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同じゴールを目指し、チームもプロダクトも築いていく組織とは

ROXXでは半期に1度、ROCK/BAND/SHOWのバリューを体現された方にROCK賞/BAND賞/SHOW賞、そのなかで最も成果をだされた方をROXXTARとし、半期納会で表彰しています。
今回はBAND賞に3チームがノミネートされました!

ノミネートされた3チームの中で最もBANDを体現したチームをBAND賞とし納会当日に発表、表彰されます。
栄えあるBAND賞を受賞したのは新規事業チームです!今回は新規事業チームの事業責任者植木さんをファシリテーターに招き、マーケティング責任者近藤さん、開発責任者小平さんにBANDとは何かについて対談していただきました。



事業と同じくらい大切にしてきたチーム作り

植木:まずは率直に、BAND賞受賞と発表されたときはどう思いましたか?

小平:ありきたりな回答になってしまいますが、受賞できると思っていなかったので驚きました。私たち新規事業チーム含め、3チームがBAND賞にノミネートされており、その中でも新規事業チームはまだ立ち上がったばかりでROXXへの貢献度もこれからと言う状態だったからです。受賞したからには早く会社にとっての新しい柱となる事業を創出しなければならないと改めて強く感じました。

近藤:私も小平さん同様にびっくりしました。このチームに異動したのが今年の5月頃で、その頃からチーム作りを事業と同じくらい大事にしていたので、今回BAND賞を受賞できたのは率直に嬉しかったです。

植木:受賞に驚いたのは、「理想のチームにはまだ距離がある」と不足を感じていたからだと思いますが理想のチームにまだなれていない感覚などがあったのでしょうか?

小平:そうですね。チームの状態はとても良いと考えていますが、そのチームの状態の良さがアウトカムに繋がり、顧客に大きな価値を提供できているかというと、まだまだ不足があります。今は「良いチームです!」って内側から言ってるだけの状態だという感じですね。マーケットに評価されて初めて良いチームと言い切れると考えています。

植木:なるほど。不足を感じる一方で、良いチームの実感はあるとのことですが、どういう部分で実感していますか?

小平:チームメンバー全員で協力して、事業を進められているのは良い部分だと感じています。新規事業なので常に解を模索し続ける毎日ですが、立ち止まることなく行動することが大切だと考えており、現時点では仮説として強く信じられるものをまずはやってみる、というスタンスをチームとして共通認識を持てているのではないかと思います。その仮説をを開発、マーケティングやビジネスメンバーなどさまざまなチームメンバーが職種関係なく、一緒に考え一緒に行動してくれます。一緒に考えるからこそ「もっとこうしたら良いよね」というアイディアが生まれたりするのも良いところだと感じています。

植木:より良いアウトプットを出すために職種関係なく意見を出したり、良いものを作るために関わってくれるのが良いところだということですね。近藤さんはどうですか?この良いチームだと感じるポイントはありますか?

近藤:小平さんと被りますが、1つの課題に対してチーム全員で向き合っており、職種関係なく、顧客やプロダクトに向き合っているので、メンバー同士の距離感が近いのはとても良いポイントです。距離感が近いと前提情報や検証している仮説について、目的や主語のズレがなく共通認識を持って物事を進めることができているため、検証速度もはやいと感じています。それが今のチームは当たり前になっているのが良い部分だと感じています。

さらに挙げるとすれば、情報の透明性の高さです。決まった情報や決まっていない情報も含めて、共有すべき情報はどんどん共有することは意識しているポイントであり、チームとして実践できていると感じています。

植木:良いチームをつくるためにやってきた施策の中で、よかったものはありますか??

小平:そうですね。2つあり、1つ目がキックオフミーティング。事業が立ち上がりチームが組成された時にチームメンバー全員で、なぜ私たちはここにいて、誰にどのような価値を提供するプロダクトなのかを言語化したり、何をやって何をやらないかなど、根底となる立ち返るポイントを決めました。それを責任者だけでなく全員でやれたっていうのがよかったかなと思います。その結果、全員が納得感のある立ち返るポイントの共通認識を持つことができ、事業を進められたっていうのがよかったです。毎週月曜日の朝の定例会議では、最初のアジェンダでこの立ち返るポイントを持ち回りでシェアする時間もとっています。

2つ目は、プロジェクト制の導入です。施策ごとにプロジェクトの形をとっていて、プロジェクトごとに目的や何を達成したいのか、事業戦略との紐づき、企画や進め方までドキュメントにして全員が見れるような形にして共有しています。プロジェクトの中でもどういう優先度で進めているのかを可視化してメンバーが誰でも見れるようにすることで、今事業としてはどこに注力して何をしているのかがキャッチアップしやすくなったので、自分は何をやるんだっけ?が考えやすくなったなと思います。

近藤:月次の定例ミーティングであえて事業の数値については全く話さず、特定のイシューに対してみんなでディスカッションし合う時間にしている部分ですかね。通常の事業部全体会は数値の報告がメインになることが多いと思うのですが、私たちの文化を強く出す為にあえてそういったものをアジェンダから外しています。事業進捗状況によって、一番大事な課題は何かという共通認識だけでなく、そのイシューに向かって事業部全体で解決するんだ、という共通認識を取れるという意味で、非常に重要な取り組みだと考えています。

植木:まだまだ理想のチームには不足があるとのことですが、理想のチームはどのような定義ですか?

小平:新規事業における理想のチームを構成する大事な要素として、3つあると考えています。

1つ目は「失敗を大切にする」
新規事業は簡単にうまくいくものではありません。挑戦したがダメだったというのはよくある話ではあります。その失敗からどのような学びを得て次に活かしていくのかという学習プロセスが新規事業の不確実性を下げていくのに、1番大事なプロセスだと考えています。

2つ目が「ユーザーの理解を大切にする」
当たり前ですが、プロダクトはユーザーの課題を解決するために存在しています。ユーザーの課題を解像度高く理解することは前提として、どのようなソリューションが最適なのかも深いユーザー理解がないと実現できません。だからこそ、ユーザー理解は何より大事です。

3つ目が「ゴールの共通認識を取れている」
「この新規事業においてどの点が時代の転換点になるんだっけ?」っていうのを考えた時に、そのゴールが遠い未来になることは大いにあります。今はまだそれがぼんやりと見えてる状態でそこに対して「どのような要素があれば進むことができるのか」や「ゴールに向かう道筋」は、チーム全員で共通認識を持つ必要があります。その共通のゴール状態と、そこまでの道筋については常に議論をし続け、みんなが同じ状態を認識できるようにしていきたいと考えています。

さらに付け加えるとすると、プロダクト主導型の組織です。「時代の転換点を創る」というROXXのミッションに対して個人的に考えてるのが、「時代の転換点を創った」と感じるプロダクトは、プロダクトを中心として、ユーザーへの価値提供に向かってサービス提供者側がアクションしているとプロダクトばかりだと感じています。ユーザーや提供者側が行動した結果として時代の転換点が創られてきたと考えています。会社としてこのミッションを掲げている以上は、プロダクト主導型の組織を理想とし進めていくのが良いと考えています。

植木:プロダクト主導型組織が大事だというのは世の中でも浸透してきているとは思いますが、小平さんの定義ではどのような組織をプロダクト主導型組織だと考えていますか?

小平:チーム全員がプロダクトを良くすることに関わってる組織かなと思ってます。ビジネス側のメンバーは顧客に向き合うのはもちろんですが、顧客と向き合った内容をプロダクトの改善に繋げる、というアクションまで繋げられるか、というのが大事だと考えています。つまりは各メンバーが顧客に接する中で見えた課題を解決するために、チームメンバー全員がプロダクトの改善に対して意見を言える環境をチーム全員で作れていることだけでなく、直接的にプロダクトに関わらなくてもプロダクトを作る一員として働いている認識をチームメンバー全員が持てているということが重要になってくると思います。

バックグラウンドが違う仲間と共通認識をもつ大切さ

植木:そんな理想の組織に近づけていくために、今後取り組んでいきたいことや強化していきたいことがあれば教えてください。

近藤:1つ目は新規事業は打席に立つ回数が多い分、1個1個の振り返りの精度をあげていくべきだと考えています。失敗を成功につなげる行為の1個の手段が僕は振り返りだと思ってるので、その振り返りが疎かになってしまうと失敗ばかり続くと考えており、数字に引っ張られて振り返りを疎かにしないこと、精度をあげ続けることには継続的に取り組んでいきたいです。
2つ目は、抽象的な問いに対するディスカッションの機会を増やしていくことです。ROXXのミッションである「時代の転換点を創る」はあえて抽象的なミッションが設定されています。探索を続ける中で、事業やユーザーの解析度が深まれば深まるほど、それがどのように時代の転換点に繋がるのかの解析度が上がってきます。解像度が上がった現在地と、ミッションのつながりなど、抽象的な問いやイシューに対してもディスカッションする時間をチーム内でとっていきたいです。

3つ目は、メンバーが増えていく中で、各メンバーの相互理解は常に深めていきたいです。その人がどういったことが得意でどういったことが苦手なのかをお互いにシェアし合うような時間は意図的に増やしていきたいし、新しいメンバーが入る度に、そういう時間は設けてオンボーディングしていきたいなと思っているところです。

植木:小平さんはどうですか?

小平:同期的なコミュニケーションと非同期的なコミュニケーションのバランスをチューニングしていきたいと思っています。現在はチーム発足して半年くらいで必要なコミュニケーションを必要な時にとってきた形ではありますが、今後は今以上に施策の精度を高めたりスピードをあげていく必要があると考えた時に、チームの情報の同期性が重要だと考えています。
そのためにも、メンバー全員が情報に対して迷子にならない状況を作り、情報の透明性をアップできるかが重要です。非動機的なコミュニケーションだけだとキャッチアップしきれない部分もあると感じているので、その中で動機的なコミュニケーションをどう織り交ぜていくのかが大切になってきます。開発メンバーはリモートワークが中心の中で、リモートワークにおける最適なコミュニケーション濃度の高め方にはトライしていかなければなりません。
また、影響範囲が広い議論に関しては、広い範囲で関係者を集めて議論をしても良いのではないかとも思っています。結論だけ共有するだけでも結論は分かりますが、議論のプロセスがわかった方が結論に納得感を持って取り組むことができます。その結果スピードアップが見込めるので、ある程度動機的に時間をとってやるっていうのも必要だと考えています。

植木:ありがとうございます。良いチーム、良い組織を作りたいと世の中の人の大半が思ってると思います。みんな良いチームをつくりたいと思ってるのに、良いチームをつくることは過去振り返ってすごく難しかったなと思うのですが、なぜ難しいのでしょうか。

小平:仲良くなることじゃないですかね?

植木:仲良いって当たり前だけど大事ですよね。

小平:そうですね。バックグラウンドが違う人が集まり、一つのチームとなります。
普通の業務時間だけでも1日8時間そのチームで働く中で、その人の性格が色濃く出る部分もあり、その時にその人への理解や信頼がないと、なぜそのような言動になったのかを理解できずに双方にストレスがたまり、長期的に一緒にやっていくのは難しくなってしまうこともあります。だからといってプライベートで強制的に会う必要はないとは思っていますが、仕事の時間中で時にはフラッと雑談もできる関係性がベースにないと難しいのではないでしょうか。

植木:近藤さんはどうですか?良いチームを作る上で難しいポイントは?

近藤:私は、求めてる成果と内容の時間軸だと思っています。シンプルにこれくらいの時間を投資してこれくらいお金が欲しいっていう人と、5年10年かけてでもこういうのを作っていきたいと考える人がいると同じチームでワークしないのではないかと。そこの目線をどう合わせていくかが1番重要かなと思っています。

植木:どうすれば理想のゴールを同じ時間軸で描いたり共通認識を持つことができると思いますか?

近藤:価値観の擦り合わせが大事になってくると思っており、例えば売上目標に対して、売上を出す手段は数多くある中でなぜその手段を選ぶのか、選ぶ理由やプロセスが価値観だと思っています。その共通認識が擦り合っていくと、いつまでにこうなりたいという目標も理解でき、それに納得感をもち、前のめりに仕事ができるようになると思っています。あとは互いのリスペクトですね。お互いにリスペクトし合えるチームは目標も共通認識として持ちやすいし共有しやすいと思います。

植木:リスペクトは大事ですよねー。めちゃくちゃ難しい問いですが、どうすればリスペクトし合えるのでしょうか。

近藤:自分の考えとしては、各メンバーが他者を受け入れるのと同じくらい自分を曝け出す。みんながこれを実践し、チーム内でこの2つのバランスが良くなると、リスペクトしあえるチームになっていくと考えています。


支え合い、楽しい要素を見出していくチームへ

植木:では最後に、今後このチームでどんなことを成し遂げたいですか。それを成し遂げるためにこんなチームにしていきたいというのがあれば教えてください。

近藤:新規事業チームは「ユーザーに対して良い事業を作りたい」「時代の転換点となる事業を作りたい」という2つの大きな目標に対し納得して集まっているメンバーだと思うので、シンプルにこれを達成し続けるためにみんなで支え合い努力し続けれるチームであり続けたいです。新規事業は99%辛いことの方が多いし、失敗することの方が多いです。残りの1%、つまり99個失敗して1個だけ成功を掴める感じなので、強靭な超強い人じゃないと一人で続けていくことは難しいと思います。でもチームだからこそ、支え合って99回失敗しても立ち上がり続けていけると感じています。新規事業特有の難しさの中でも、失敗からすぐに立ち上がり次に繋げていくところはチームとして推奨していき、且つ、チームとしてみんなで成果は喜び、みんなで前に進んでいけるような組織をつくっていきたいと考えています。今後は事業の規模も大きくなるし、いろんなバックグラウンドの人も入ってきてくれると思うので、共通目標やお互いリスペクトし合うようなところを突貫してくれそうな人と働いていきたいなと思っています。

また、新規事業をやってみて思ったのですが、圧倒的な売上・利益というところにもこだわっていきたいです。どんなに良いプロダクトを作り、どんなに良いサービスを作っても利益がないと続いていかず、世の中に対してもインパクトを出せません。どこかのフェーズでしっかりと売上利益も追い続けていくっていうようなチームの雰囲気にしていきたいです。

植木:小平さんはどうでしょうか?

小平:ROXXはこれからも新しいプロダクトをどんどん作っていく会社だと考えているので、0→1のスペシャリストが集まった集団になっていけたらいいなと思っています。0→1とか1→10、10→100でプロダクトのフェーズが分かれる中で求められるスキルは変わってきますが、このチームは0→1に特化しROXXの新しい柱をどんどん生み出すチームにしていきたいです。あとは近藤さんの話にもありましたが、辛いことや乗り越えないといけないことがたくさんでてくる中で、どう楽しい要素を見出していくのか、その楽しい要素をチームとして思い切り楽しむ、みたいなことはチームとして取り組んでいきたいです。


植木さん、小平さん、近藤さんありがとうございました。

最後に

新規事業チームをBAND賞に推薦した新規事業責任者の植木さんからコメントをいただきました。

最後の方のコメントにもありましたが、新規事業は1000個に3つの成功割合とも言われているくらい、今ないものを0から生み出すことは難しく、苦しいことです。でもその不確実性を高めたり、探索プロセスを楽しめるようにすることができるのは、より良いチームだけだと感じています。まずはこの半年ここまで一丸となって走ってこれたことに、素晴らしいチームメンバー全員に感謝しています。つい僕も結果に焦ってしまうことで、チームづくりの優先順位を劣後させてしまうこともありますが、常に誠実に対話し自分自身の不足を反省しながら、これからも最高なメンバーと最高なチームをつくり、ユーザーにとって、社会にとって価値ある事業をつくることにトライし続けたいと考えています。
また新規事業が真っ直ぐに攻め続けられるのも、ROXXのあらゆるメンバーに支えられているからこそです。その感謝を常に持って、会社全体として世の中に良い事業を連続的に生み出すために、真っ直ぐにマーケットやユーザーに向き合っていきたいなと考えています。

今回はBAND賞を受賞した新規事業チームの3名にお話をしていただきました。
事業と同じくらいチーム作りに取り組んできた新規事業チーム。全員が共通の目標を達成するために困難に立ち向かいながら支えあって乗り越えていることを知ることができました。99%辛いことや失敗が続いてもこのチームのBAND力で乗り越え、ROXXの3本目の柱になってくれることを願っています。


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